¿Se debe utilizar la contratación pública para la promoción de otras políticas públicas?

El mercado de la contratación pública es de tal tamaño que este afecta diferentes áreas, en particular políticas asociadas a:

• Inclusión social,
• Promoción de la pequeña y mediana empresa,
• Medio Ambiente y
  
• Política Industrial entre otras

En esta materia se aprecian importantes diferencias, Chile por un lado con políticas neutras en el tema PyME, al parecer nos pesa el pasado en materias de incentivos explícitos, pero muy fuerte en el tema compras sustentables, participando incluso de un piloto con PNUMA Programa de la Naciones Unidas para el Medio Ambiente y por otro lado Brasil que tiene en su mercado de contratación pública una herramienta muy poderosa de promoción de las pequeñas y medianas empresas y que la ejerce de forma activa y permanente.

En la medida que maduran los procesos de instalación de sistemas de contratación pública aparecen estas nuevas aristas sobre las cuales los estados deben definir una posición, ya no se trata sólo de comprar mejor en términos de eficiencia y transnparencia.

Después de analizar y evaluar múltiples iniciativas y portales de compras públicas en la región, les puedo decir que el foco en la mayoría de ellos es los compradores públicos, será esto por que las organizaciones sienten que su cliente más cercano son precisamente los compradores o más bien por que entienden poco a los proveedores y sus requerimientos.  Si esto es así la mirada es desde la oferta y no desde la demanda, como mandan las buenas prácticas de iniciativas de Gobierno Electrónico en la actualidad.

Uno puede entender ese sesgo, sin necesariamente compartirlo, pero algunos portales de compras públicas de la región son francamente deficientes si se analizan con la mirada proveedor.

Si uno pregunta, ¿cuáles son las principales funcionalidades de un portal como este?, en mi opinión debieran estar asociadas a que los usuarios puedan encontrar procesos de adquisición, sea para participar como oferentes o bien para ejercer control social, por lo tanto las funcionalidades de búsqueda de procesos en el lado proveedor y ciudadano debieran ser de las más relevantes.

Un portal de compras desde su lado proveedor debiera parecerse a "Google" o "Bing" o "Yahoo", me refiero a una entrada directa a una caja de búsquedas potente (múltiples criterios, capacidad de almacenamiento de búsquedas tipo ,etc.)  Este motor de búsqueda debe permitir el acceso a la data estructurada (base de datos) y la no estructurada (texto libre en múltiples formatos).

En el caso de los compradores, las funcionalidades deben centrarse en flujos de trabajo automatizados y autorizaciones que vayan guiando el proceso de adquisiciones en función del marco jurídico-normativo existente en el país.  Esto debe establecer una completa trazabilidad de los procesos de adquisición del Estado.

No está de más recordar que la relación de usuarios y transacciones entre compradores y proveedores es de 1 a 10 o más en algunos casos, por lo que sería bueno que los portales de compras públicas de la región hicieran un aggiornamiento de sus funcionalidades, en función de este escenario, está bien que tengan usuarios regalones pero en algunos casos pareciera ser un exceso.

Imagen: http://trabajocondropshipping.com/marketing/consejo-dropshipping-n%C2%BA1/

La gran pregunta que tienen muchos Estados en la región y que se transforma en recurrente a la hora de planificar los siguientes pasos de su plataforma compras pública (eGP) es: ¿qué tipo de modelo de provisión de servicios tecnológicos adoptar para el desarrollo de una nueva (mejoramiento de la actual) plataforma de compras públicas?, esto es, ¿se debe desarrollar a la medida o es mejor comprar un programa producto y adaptarlo? en mi opinión, ni lo uno ni lo otro sino todo lo contrario, fuera de broma, creo que la solución está más bien en una zona intermedia.

Si segmentamos los portales eGP en sus diferentes componentes y me estoy refiriendo al área transaccional del mismo, ya que como lo mencioné en artículo anterior, existe también el área de contenidos y de gestión documental, en la componente transaccional, encontramos:

Por lo tanto, a partir de esta evaluación muy preliminar, el modelo de externalización debiera tomar en consideración los atributos mencionados.  Por ejemplo, en el caso de Convenios Marco, una vez que he definido vía licitación los productos y proveedores de un convenio marco, la operatoria posterior es muy similar a la de cualquier servicio de retail electrónico, por lo que soluciones de comercio electrónico estándares probablemente harán la tarea muy bien.

En el caso del Registro de Proveedores, si mis requerimientos corresponden a una ficha de información de los proveedores, que permitan un mejor proceso de toma de decisiones por parte de los compradores es bastante factible resolverlo con catálogos estándares.  La diferenciación se produce al momento de calcular la función de inhabilidad, la cual es muy dependiente de la ley y el marco regulatorio local y en muchos casos requiere acceso a fuentes oficiales de información, las cuales pueden no estar preparadas para el desafío.

En los últimos años he visto una tendencia a resolver todo el problema de eGP con una estrategia única, pensando que por el hecho de tener un sólo modelo, esto simplificará el proceso, y por otra parte se asume la decisión basándose en el concepto one size, fits all, lo cual como hemos visto dista bastante de la realidad.

En los últimos años se han dado casos de experiencias de grandes proveedores tecnológicos en la región con la promesa que pueden resolver el problema completo y al final del camino el proyecto se aleja bastante de las expectativas iniciales.

En el caso de los desarrollos internos, estos se eternizan sin resolver el tema en forma adecuada y con grandes niveles de frustración por parte de los usuarios y autoridades.

Por lo tanto, me parece fundamental que las autoridades de contratación pública adopten la decisión en función de las variables anteriormente señaladas, incorporando a su análisis, otros elementos que son transversales a cualquier proyecto tecnológico de estas características, esto es:

• profundidad y calidad de mercado de soluciones TI
• capacidad de contraparte técnico-funcional del organismo
• calidad de especificaciones
• recursos financieros disponibles y modalidad de contratación

Vale la pena evaluar los diferentes escenarios para que permitan un adecuado proceso de toma de decisiones, y usted ¿cuál ruta va a tomar?

Imagen: Drawing Hands, 1948, M. C. Escher

• Plazo total para presentarse: 13 días hábiles
• Plazo para realizar consultas: 3 días hábiles
• Plazo para entregar oferta, luego de las respuestas (se recibieron sobre 200 preguntas) es de: 2.5 días hábiles

Siguiendo en el ámbito administrativo, si una boleta de seriedad de la oferta del 22% del monto del contrato, no es una barrera de entrada, entonces no se lo que es, se imaginan una boleta de seriedad similar en términos porcentuales para algunos de los proyectos del Registro Civil, estamos hablando de la boleta de seriedad y NO la de fiel cumplimiento del contrato, que este caso es del mismo monto, de hecho la Directiva N 7 de la DCCP indica para el monto de la boleta de garantía de seriedad de la oferta: "la boleta por un valor no superior al 5% del monto estimado del contrato" ahora bien se puede interpretar que el contrato es de $ 110.000.000 y no los $22.000.000 que se van a ajudicar a cada proveedor.

Desde un punto de vista de la evaluación, la pauta de evaluación tenía errores en las sumas de las ponderaciones, las cuales fueron aclaradas en dos oportunidades, por otra parte los criterios son bastante confusos, tales como Certificaciones que pesan un 10% del total de la evaluación técnica, por ejemplo ¿el puntaje que obtiene una empresa con  CMM nivel II es el mismo puntaje que una empresa con nivel III?.  La experiencia "relevante" que los oferentes deben presentar no se define en términos de que se considera "relevante", tamaño del proyecto, monto, horas-hombre, tecnología u otro.  La escala que se utiliza es observaciones menores y mayores sin definir que significan estos criterios.

No queda clara la forma de la evaluación económica, y cuando digo no queda clara me refiero a cuanto es la ponderación de dicha variable en el puntaje final, por otra parte algunos  oferentes indicaron un monto total y otros montos unitarios de LME, ¿cuál es la forma correcta de hacerlo?.

El monto definido para el contrato es de un pago fijo de $ 22.000.000 una vez que el operador llegue al umbral de gestión de 100.000 LME, no está del todo claro que sucede después, el contrato es de 2 años, partiendo en abril del 2011, lo cual lleva el término del contrato a abril de 2013, y en los hitos de entrega de productos y servicios hay fechas que exceden la duración inicial del contrato.

El modelo de negocios que se plantea no es del todo claro, el operador debe cobrar por sus servicios a otros actor del sistema, pero Fonasa exige funcionalidades mínimas y niveles de servicios bastante altos entre ellos se incluyen: mesa de ayuda, up-time de 99.89% (lo cual implica de un nivel de infraestructura de alta disponibilidad), respaldo regulados, log, informes y reportes permanente.  Todo lo anterior sin considerar la cantidad de funcionalidad a los diferentes actores, al revisar los servicios y funcionalidades del software estos se pueden resumir en:



Todo lo anterior significa un conjunto bastante importante de web services a ser construidos, como consta en una de los anexos de las bases.

Al mirar este proceso licitatorio quedo con un mal sabor de boca, y con la sensación que el único que puede decir algo en este proceso es alguien que ya tiene la solución operando, ya que de otra forma tomar todos estos riesgos por $ 22.000.000, claramente no es suficiente para generar un software y un servicio como el solicitado.

Sería lamentable no resolver adecuadamente un tema que en mi opinión es altamente relevante en el marco del desarrollo de los servicios electrónicos en el área de salud, lo cual además es una gran solución para reducir los niveles de fraudes que el modelo de licencias médicas en papel ha demostrado tener. 

Espero no lleguemos a solicitar una LME para el proyecto LME aduciendo Esquizofrenia temporal!

Antecedentes: Bases_Licitacion.pdf

Hoy por hoy existen consenso de que los PPP (public private partnership) son uno de los ejes de la modernización del estado y en particular en lo referido a la digitalización y desarrollo digital del estado. 

Lo que  me llamó la atención de la discusión que mencioné ,es como este tema se aborda desde paradigmas muy establecidos, por ejemplo:

"si el estado establece modelos de externalización profundos, pierde el control"

En Chile hemos visto al menos en el ámbito tecnológico movimientos en los dos sentidos

• Chilecompra inicialmente tenía un modelo de externalización profundo, entregando buena parte de su operación a un consorcio privado, luego el modelo por múltiples razones (que dan para otro post) se revirtió a un esquema bastante más interno.

• Sigfe pasó de tener una factoría de software interna a externalizar totalmente el desarrollo en una reciente licitación pulbica.

En ambos casos hay aprendizajes que creo es bueno sistematizar, ya que ningún sistema es perfecto y todos tienen ventajas y desventajas, además el modelo a adoptar depende del problema a resolver.

Goldsmith y Egger en su libro plantean diversas tipologías de redes en las cuales hay un mayor o menos nivel de involucramiento por parte del Estado y el modelo de externalización es más o menos profundo.

• Contrato de servicios: relación contractual directa con el estado.
• Supply Chain: relación que se establece para servicios  o productos de alta complejidad como el sector defensa o sistemas integrados de transporte
• A la medida: Redes específicas para casos especiales, como en el caso de catástrofes
• Alianza de Canal: Empresas y ONG's actúan como canal alternativos de entrega de los servicios del estado.
• Switchboard cívico: El estado promueve alianzas de privados para establecer redes.
• Entrega de información: El estado utiliza privados para hacer llegar información pública y promover temas.

Adicionalmente platean tres modalidades de gestión de estas redes, ya que todo proyecto complejo requiere de un rol integrador la pregunta es quien debe asumir dicho rol.

• Estado como integrador, es el estado quien controla el proyecto y administra los múltiples contratos que un servicio de alta complejidad tiene, pensemos en la administración de una cárcel o un aeropuerto.  Incluso en servicio más pequeños como una plataforma electrónica, la cual tiene servicios asociados al software, operaciones TI, capacitación, call center y adopción de usuarios entre otras.  Cuando el estado asume este rol se requieren de algunas cosas:
  - pensamiento creativo interno en tonro a los servicios
  - generación de redes fuertes intra-estado
  - contar con personal de gestión al interior

• Prime contractor (contratista principal) como integrador, en este modelo el rol de gestión y de implementación se le entrega a un contratista general, quien establece las relaciones con cada uno de los proveedores necesario para la producción y operación del servicio.

Un ejemplo de este modelo citado en el libro es el de La TSA (Transport Security Administration) en USA, tiene un modelo de estas características, utiliza a la empresa Unisys como prime contractor con un contrato de 1.000 MMUS$ quien a su vez subcontrata a otros grandes proveedores tecnológicos.

• Tercero como Integrador, lo cual significa contratar a alguien para a nombre del Estado administre la red, opera como mandante (el estado) frente a los contratistas.  En general en este modelo el contratado para administrar la red no está directamente relacionado con la entrega del servicio.

Algunos elementos centrales para evaluar el mejor modelo me parece que son

1. Tipo de servicio (tamaño, costo, cobertura, vinculación con políticas públicas, tiempos de implementación)
2. Madurez del mercado para proveerlo
3. Definición clara y adecuada de incentivos monetarios y no monetarios
4. Definición contractual (tiempos, continuidad de servicio, SLA's, ingresos, evolución y gestión de cambios entre otros)

Es importante tener presente que además los modelos de contratación, proceso licitatorio, contrato y  cláusulas, niveles de servicio (SLA’s) son diferentes según el que se adopte.

Foto: tomada desde el sitio http://lexecclesiae.blogspot.com/2009_09_22_archive.html
Gráficas: desarrollo propio a partir del libro Governing by Network

Una de las cosas que he podido ver en los sistemas de compras públicas de la región es que habitualmente se mezclan los diferentes componentes de una plataforma de contratación pública, me refiero a que se pone en un solo sitio sin diferenciar los diferentes espacios que debe tener una plataforma de compras y contratación pública, me refiero a:

• Transacciones: es el área donde opera el mercado electrónico propiamente tal, este habitualmente es un espacio donde interactuan compradores públicos con proveedores, el cual debe ser muy eficiente en juntar demanda y oferta, habitualmente liderado por la demanda, ya que los mercado públicos a diferencia de los privados, son del tipo buyer-side.  En general esto se resuelve con desarrollos a medida y que deben plasmar las reglas de negocio asociadas a los procesos de contratación (plazos mínimos y máximos, información de los llamados, documentos y requisitos mínimos, etc.).  Si bien existen algunos productos envasados en general el esfuerzo de adecuación es muy grande y los países han optado por desarrollos a la medida, diferente es el caso de convenios marco que tienen más similitud de un país a otro, y por lo tanto resulta más factible desarrollarlos a partir de una solución envasada o bien adoptando una solución de otro país.

• Contenidos: Corresponde al área de contenidos asociados a la contratación pública, en el caso de los sistemas de compras y contratación pública producen mucho contenido de todo tipo, normativas, reglamentos, instructivos, novedades, objetos multimediales (videos, presentciones, archivos de audio) y muchos otros.  Esto requiere contar con herramientas eficientes en el proceso de publicación en la web, con estructuras de workflow de publicador-editor, en general es recomendable utilizar herramientas de gestión de contenidos del tipo CMS, tales como Joomla, Drupal, OpenCMS, Share Point y otros.

• Documentos: En este ámbito se debe resolver el almacenaje y búsqueda de documentos electrónicos asociados a proceso de contratación, tales como pliegos, bases, términos de referencia, ofertas, actas de adjudicación y otros.  Esto requiere contar con herramientas eficientes de indexación y búsqueda de documentos en grandes volúmenes de datos con productoes tales como Google Search Appliance o la Thunderstone (interesante cuadro comparativo entre ambas soluciones).  Para estos temas no es adecuado el uso de bases de datos relacionales tradicionales ya que no son muy eficientes para esta tarea.

Estos espacios deben estar fuertemente conenctado entre si y utilizar modelos de intercambio de datos e interoperabilidad, así como desarrollarse basados en arquitecturas de servicios.

Imágenes: Alejandro Barros

El desarrollo del gobierno electrónico al menos en la región ha estado marcado por tres áreas fundamentalmente, me refiero a iniciativas vinculadas a compras públicas, impuestos y acceso a información pública (transparencia), las lógicas de negocios de cada una de estas áreas son bastante diferentes, lo cual implica que sus soluciones tienen atributos diferentes.  El desarrollo de nuevos servicios de eGov en otros sectores del estado debieran mirar estos modelos y tomar algunos de elementos a la hora de caracterizarlos.  Lo que me llevó a pensar esto fue una discusión reciente respecto del diseño de un nuevo servicio y a que tipología asimilarlo.

Si analizamos sus principales características desde el punto de vista de la puesta en marcha de sus servicios electrónicos, lo que tenemos es:

• Impuestos: En muchos países de la región las instituciones asociadas a la administración tributaria, son generalmente los que cuentan con los mayores niveles de madurez tecnológica, personal bien remunerado y con un modelo de negocios conocido y bastante estable.  Al observar lo que ocurre en la región en todos los países que me ha tocado conocer, a la pregunta: ¿cuál es el servicio más avanzado desde el punto de vista de los servicios electrónicos? la respuesta invariable es la institución responsable de la administración tributaria.  Desde un punto de vista de su desarrollo de soluciones de eGov son los más avanzados, sus soluciones se basan generalmente en software a la medida con una modalidad de acceso a formularios web que deben ser completados por sus usuarios y por lo tanto es más bien un modelo con características del tipo pull.   Dado que se trata de los fiscalizadores más poderosos es que su puesta en marcha y adopción por parte de los usuarios se realiza en forma muy temprana y con pocos contratiempos. La razón fundamental que se esgrime para su desarrollo es la reducción de costos (procesamiento de un formulario papel es 10 veces más costos que uno electrónico!) y el de eficiencia.  Tienen un alto impacto ciudadano y empresarial.

• Transparencia: Durante los últimos años en muchos países se han desarrollado marcos jurídicos para promover el acceso a la información pública y promover la transparencia, incluso existen recomendaciones de múltiples organismos multilaterales en esta materia, tales como la OCDE con sus recomendaciones de publicación de información pública.  El modelo de desarrollo de estos servicios se ha basado en un conjunto de reglas y prácticas que los servicios públicos deben cumplir, en se observa un desarrollo de estándares tecnológicos para la publicación de información y actos administrativos.  Alguno incluso han establecido institucionalidad de fiscalización en este ámbito, como son: IFAI en México, Consejo para la Transparencia en Chile  y otros.  El modelo de negocios en este ámbito está asociado a tecnologías de búsqueda, acceso y disponibilización de información y menos a aspectos transaccionales como en el caso de impuestos.  El desarrollo tecnológico hoy está en etapas tempranas  de acceso a la información pública (no estamos hablando todavía de Open Data, la cual en la región prácticamente no existe).  La implementación se ha basado en el establecimiento de estándares de publicación en diversas plataformas y adicionalmente de mecanismos de fiscalización (proceso fiscalizador) en aquellos casos en los existen organismos fiscalizadores.  El proceso de adopción es de menor velocidad que en el caso tributario y su características es del tipo de servicio es push.  En esta área es relativamente simple copiar prácticas y adoptar desarrollos de terceros.

• Compras Públicas: Este ámbito de desarrollo está más vinculado a establecer herramientas y tecnologías que permitan una mejor relación comercial entre el estado y sus proveedores, es decir, establecer un mercado de contratación con reglas, procedimientos, estándares y soporte tecnológico que permitan dicho intercambio en la forma más eficiente y con bajos costos de transacción para ambas puntas.  El desarrollo tecnológico en esta área se basa en establecer una plataforma (mercado electrónico - marketplace) a la cual acceden usuarios compradores y usuarios proveedores para establecer sus relaciones comerciales.  El nivel de adopción de estas plataformas es relativamente lento ya que choca con practicas ya muy establecidas y definidas por unidades compradoras dentro del estado.  La transferencia de plataformas desde un país a otro no resulta algo fácil ya que el marco jurídico de contrataciones públicas es propio de cada país  y si bien existen algunos elementos comunes hay gran cantidad de particularidades lo cual implica importantes esfuerzos de adaptación, esfuerzos que ya los han vivido algunos países que han tomado como base las soluciones de Western Australia (Australia), Corea o Chile sólo por mencionar algunos.

Fuente: Construcción propia

Creo necesario al diseñar nuevos servicios electrónicos identificar la tipología del mismo y con ello buscar buenas prácticas que permitan abordar el tema con mayor conocimiento y en consecuencia reducir los niveles de riesgo en su proceso de desarrollo e implantación.

No resulta extraño ver en nuestros países  discusiones recurrentes buscando diversas iniciativas para promover a las pequeñas y medianas empresas, y en bastantes ocasiones las políticas públicas tienen más de vaporware que de efecto real, es por esto que me gustaría llamar la atención, en el efecto que prodcuen las compras públicas en este sector.  Durante mucho tiempo se pensó esta política pública, como una política pro eficiencia de la gestión del Estado y sus efectos en transparencia pública.

En el caso de nuestro país Chilecompra (o debiera decirle Mercado Público, me cuesta este cambio de nombre, será porque como iniciador del proyecto me quedé con el primer nombre  del niño!), sin perjucio de que el sitema ha tenida un gran aporte la eficiencia y transparencia de la gestión pública,  pero además son un gran aporte en otras zonas y es lo que me gustaría destacar en este momento.

Democratización del mercado

Pero que pasa con los mercados públicos en la PyME.  Lo primero a destacar es que estos mercados democratizan las compras públicas.  En Chile la participación de la PyME en la economía nacional (PIB) es de un 13%, pues bien en el Chilecompra su participación es del 35% medido como porcentaje del monto total transado, estamos hablando de MAS DEL DOBLE, lo digo gritando por que recuerdo los problemas y visiones apocalípticas que plantearon los dirigentes gremiales de la PyME cuando partió, recuerdo como el Sr. Cumsille razgaba vestiduras frente a la llegada del Chilecompra, pero bueno los cambios de paradigma no son fáciles.

• Primera conclusión: Los mercados electrónicos públicos democratizan dicho mercado.  Hoy existen una mucho mayor participación de las pequeñas y medianas empresas vendiéndole sus productos y servicios al estado.

Política proEmpleo

Producto de que hay una mayor participación de las PyMEs en las compras públicas, esto afecta directamente las tasas de empleo, ¿cómo se explica esto?

• en Chile las compras públicas corresponden a 6.000 millones de dólares/año
• asumiendo una participación del 35% en esas compras, esto implica que la PyME le vende al estado 2.100 millones de dólares
• esto es, 1.320 millones de dólares más que si en este mercado se mantuvieran participaciones equivalentes que en el global de la economía.

Si miramos esas ventas y las llevamos acifras de venta por empleado, las que según CORFO son:

Para efectos de cálculo vamos a suponer el peor escenario, esto es, que esos 1.320 millones los venden empresas medianas, el mercado Chilecompra ha dado, 37.700 empleos adicionales anuales en lugar de 5.200.

• Segunda Conclusión: Los mercados públicos electrónicos afecta directamente el empleo y son una política efectiva pro empleo.

Por lo que podemos concluir que los sistemas de compras públicas electrónicas no sólo mejoran la eficiencia y aumentan la transparencia de la gestión pública, sino que además son una herramienta muy eficaz como promotor de la PyME y del Empleo

El Estado encarece innecesariamente

entre un 2% y un 10%

los contratos por prestación de servicios

Esta declaración es fuerte, y por lo tanto requiere de un segundo click

Los contratos de servicios se licitan a través del portal de Chilecompra y la cantidad de contratos de servicios que el Estado mantienes son muchos y por mucho dinero. 

La de compras 19.886 establece que todos los contratos mayores de 1000 UTM (esto es casi 38 millones de pesos) deben considerar obligatoriamente una Boleta de Garantía de Cumplimiento del Contrato, de a lo menos, un 5% del valor TOTAL del contrato.

Por otra parte los contratos por prestaciones de servicio por lo general se pagan a mes vencido y contemplan multas (las boletas de garantía tienen costos financieros las multas no). De tal forma que si no cumplen, no se les paga y además se les pasa una multa. 

El planteamiento de este amigo es que no debería ser obligatoria esta boleta, ya que en su evaluación esto encarece innecesariamente los contratos en montos que van del 2% al 10% del valor total del contrato.  Esto es encarecer innecesariamente el contrato y sin un una ventaja clara al respecto.


Esto que sea obligatorio (ya que acepto que pueden haber casos en los cuales se justifique), plantea un ejemplo interesante al respecto:

Es como si tu fueras el dueño de un departamento y lo arrendaras, tendrías que tu darle una boleta de garantía al arrendatario, por suerte los contratos de arriendo no están incluidos. Pero si tu dieras un servicio por el cual te pagaran mensualmente una vez brindado, tendría que dar una boleta de garantía para garantizar que el próximo mes lo vas a brindar

Cuando le plantee este problema a las autoridades del sector me comentaron que lo que se busca con las boletas de garantías es:

• Proteger al estado
• Contar con un instrumento que permita certeza de pago
• Que exista un alto nivel de liquidez al momento de no cumplimiento

Sin perjuicio de lo anterior se me comentó que existen proyectos de ley en cursos para modificar la ley de compras públicas, la cual hoy tiene una orientación muy fuerte a la adquisición de bienes pero es muy débil en la contratación de servicios.  En dicha modificación se contempla modificar la exigencia por un modelo en que cada servicio público evalúe la necesidad de la referida boleta.  Entiendo además que en ese cambio normativo se mejorará la normativa frente a la compra de servicios, al menos en lo que se refiere a los servicios profesionales, ¿alguno de ustedes contrata a su abogado o doctor por licitación pública?

• Ausencia de mecanismos que permitan una negociación final
• Modelo contractual excesivamente rígido
• Requerimientos mal (pobremente) definidos
• Poca experiencia de proveedores, mala estimación de costeo y tamaño del proyecto.
• Presupuestos no acordes con los costos reales de la solución
• Criterios (ponderaciones) de evaluación mal definidos. 
• Exigencias administrativas a proveedores ponen barreras de entrada
• Adopción de metodologías de desarrollo/diseño aún no probadas
• Proceso licitatorio mal definido y/o con tiempos inadecuados
• Petición de soluciones en las que hay subsidios cruzados
• Indefinición de mecanismos y responsables de solución antes de recibir las ofertas.
• Modelo de licitación excesivamente rígido

En la directivas mencionadas (Directivas Compras TIC) se hace referencia a cláusulas sobre propiedad intelectual en su punto 1.2.2.6, el documento es descriptivo respecto de las diferentes alternativas y los efectos (ventajas y desventajas) que tiene adoptar los diferentes caminos planteados.

Quiero concentrarme en este tema ya que por lo que me ha tocado conocer los países con mayor desarrollo industria y en particular mejores prácticas en eGov han adoptado una modalidad de usar al Estado como un potenciador de su industria tecnológica a través de sus adquisiciones, dado el tamaño como comprador que tiene, para ello han utilizado básicamente dos políticas que me parecen dignas de destacar:

• Fuertes procesos de externalización: las instituciones públicas basan su desarrollo  tecnológico en modelo muy fuertes de alianzas y externalización, uno de los mayores desafíos para tener procesos de externalización exitosos, es definir los incentivos correctos para las partes (proveedor y clientes), en general en nuestro país los incentivos están asociados a temas operacionales, cantidad de transacciones, volumen de datos, niveles de servicio de continuidad operacional.  La evolución que está teniendo en el mundo es que los incentivos se muevan hacia los resultados y la calidad de los producto/servicios.  Esto orienta el servicio hacia la calidad y no hacia el volumen.  En nuestro país se han cuestionados muchos los esquemas de externalización probablemente producto de historias por todos sabidas de malas experiencias, las que creo están directamente asociadas a no tener los incentivos correctos.

• Propiedad intelectual: Otro elemento que están adoptando las mejores prácticas es que cuando el estado compra soluciones a medida, la propiedad de la solución queda en el proveedor, pero el Estado puede hacer usufructo permanente de ella.  Esto parece un contrasentido y claramente va en contra de los paradigmas instalados en directivos públicos y fiscalías, ¿cuál es la razón de esto? en el mundo privado la razón para que el cliente se quede con la propiedad de la solución es por un problema de ventaja competitiva, razón que no existe en el Estado, el Servicio de Impuesto Internos no compite con nadie y por lo tanto tiene sentido esa ventaja competitiva? o es preferible asegurarle su uso y adicionalmente generar la externalidad positiva de que exista un proveedor con un "producto" que pueda comercializar en otras latitudes, este enfoque es ampliamente usado en Singapur (se lo escuché a su encargado de políticas de industria TI).  Ahora bien esto significa romper algunos paradigmas instalados en los procesos de adquisición, ¿si yo (estado) no soy dueño del código entonces de que soy dueño?.

Creo sería bueno evaluar el impacto de las directivas mencionadas y buscar mecanismos para que nuestro estado se transforme en un mejor comprador de tecnologías, ya con ello producirá un mejoramiento de la industria TI nacional.